一家诞生时没有资源关系的公司，一家只专注媒体属性的公司，一家和最大竞争对手合作的公司，在没有盈利的时候却得到资本市场最大认同。这其中的必然是什么?

　　从上线到上市只用了4年，现在优酷已经毫无疑问成为国内视频领域最具知名度的品牌之一。但是却很少有人知道，如果古永锵在2000年就开始创业，那优酷很有可能不是一家视频公司，而是一家旅游公司，即便到了2005年，优酷也很有可能会成为一家支付公司。

　　旅游确实是在21世纪初期非常吸引古永锵的一个机会，但当他真正出来创业的时候，时机已过。他有着深厚的投资背景，知道所谓投资，就是懂得什么时候买什么时候卖，什么时候进什么时候出。一个词——时机，再好的公司和再好的领域，也需要一个好的时机。这一点在互联网中至关重要，早进入会成为先烈，晚进入会被淘汰，市场铁律在这个变化极快的领域，显得尤为残酷。

　　所以优酷面临的第一个问题，是做什么。

　　要做的事情必须要有门槛，这样才能阻挡泛化的竞争。古永锵确实认真考虑过做支付，有很多人说整个中国就没有正规的软件产业，因为支付链条由始到终未能打通，未来支付也将成为电子商务和互联网世界种种业务的关键节点，但是经过一番研究和分析，他发现当时的支付其实还很难成为一个独立领域。

　　而与支付相比，视频显然是一个更加清晰且认同度更高的行业。2005年11月1日，合一网络成立，古永锵在离开搜狐并一度认为将接管谷歌中国之后，终于用创业作为自己新的出发点。

　　2006年3月，优酷锁定方向开始开发产品，正式站在视频行业的起跑线上。“在这之前的半年对我来说是最困难的时候，因为做视频可走的路太多，方向很难确定。那段时间晚上睡觉都睡不好。”古永锵说，“但开发起来就踏实了，因为反正已经上了这条路，退不了了。”

　　此后4年，整个视频行业遭到不少质疑，优酷作为老大自然难逃争议。但是关于它4个看似矛盾的命题，或许正是解答优酷为何能走到这一步的原因。这些命题对中国互联网第三波浪潮中的其他公司，亦有借鉴意义。

　　没有倚仗就是最大的倚仗

　　优酷的正式上线是2006年12月21日。对一个新兴行业来说，这个时间点并不算早。受美国视频网站Youtube迅速崛起的影响，短短1年时间，中国已经疯狂出现150家以上的视频网站，而在Youtube被谷歌以16.5亿美元的天价收购之后，这一趋势更为明显。

　　在这许许多多网站背后，不乏各种势力的身影。作为一个牵扯领域过于广泛的行业，视频这块香饽饽，吸引了内容生产商、发行商、电视台、门户网站、电信运营商、广告商等多方势力。

　　由此引出了关于优酷的第一个悖论：为什么许多视频公司背后有着内容、流量、广告等强大支持，却是在各方链条上都完全没有倚仗的优酷，这个新公司笑到最后?

　　按常理来说，电视台已经有了自己的品牌，往网络上延伸自己的品牌价值并再次圈地顺理成章;门户网站有着巨大的流量和媒体影响力，做视频、富媒体并变成一块新的业务也是手到擒来;广告商在一开始就能为视频找到广告主，商业模式稳固;内容商天生有着众多视频资源，在链条上游往下推导得心应手。而优酷什么都没有。

　　但是，中国市场的特殊性使得这反而成了优酷最大的优势。

　　在美国，内容的上游链条整合程度较高，基本上被几家大的集团统治，在往下辐射的过程中玩家越来越多，直到终端渠道，呈一种梯形结构。也因此，内容方拥有很高话语权，这也是为什么Youtube等网站以UGC(用户创造内容)为主的原因。

　　而在中国，内容的上端不管是生产还是版权持有者都较为分散，下游的渠道也较为分散，反而在中间向上汇聚资源、向下汇聚用户的互联网节点有集中收拢的机会，就像沙漏一样，中部成为了视频价值链条中最丰厚的部分。

　　“当上游很分散的时候，如果我是上游的一部分，或者跟上游中的一家关系很紧密，这反而很不利。”古永锵说。优酷无所倚仗，反而能最大程度减少利益冲突，容易同时与多家企业进行合作。“比如央视的资源不可能给湖南卫视，反之亦然，但优酷跟两家都可以合作，没有关系就是最好的关系。”这一点，使得优酷能充分聚拢资源。

　　而在此基础之上，强化优酷这一能力的是它的专注。与互联网其他知名公司不同，在搜索、电子商务、游戏、视频、SNS社区等各种领域中，优酷只将精力投注在视频这一点上。这使得除了纵向的“内容-渠道-用户”链条之外，在互联网的横向合作中，优酷也能与其他互联网公司合作，视频播放框出现在淘宝、新浪微博、开心网等各个平台之上，其他公司不会因为竞争的忌惮而屏蔽它。

　　与其说专注、合作是一种精神，不如说这是互为因果的两项特质。因为专注而专业，产品能够做好，又不会贸然冲进别人的价值洼地，冲突降到最低带来的是合作的最高。

　　是社区、平台，更是媒体

　　在2006年出现的近200家视频网站中，几乎没有一家能够说清楚自己未来将抵达何方。高度不确定性的产生，一方面是因为整个市场处于早期，资金压力大且竞争激烈;另一方面，则是受到Youtube等国外模式的影响，视频是充满UGC、SNS等各种概念的混合体，热钱多、用户多，却因为核心发展方向不确定，不知如何运作这些资源。

　　无数的可能性，在于视频是一种基础服务，它像搜索一样，与各种互联网应用都能兼容。

　　而优酷的第二个悖论在于：在那个Web 2.0和社区如日中天、赋予用户权利并以此产生竞争力被奉为金科铁律的时代，它将自己一开始就牢牢定位在了媒体上。

　　和其他网站一样，优酷也有UGC，用户有自行上传和传播视频的权利，但是这并不是优酷得以不断扩大影响力的关键。如前所述，优酷上线并不算早，与56、土豆相比，这并不能构成它独特的竞争力。与此同时，与美国相比，中国用户并没有那么多摄录装置，没有多少人知道怎么剪辑视频，虽然看视频、分享视频的人越来越多，但用户创造内容却还有很长的路要走。

　　这注定了优酷从一开始就走着跟Youtube看似相同，却又完全不一样的一条路。优酷团队所擅长的是在门户网站就已经驾轻就熟的方法：跟踪热点、记录社会、媒体合作、引爆传播。

　　中国社会变化很快，热点层出不穷，从奥运火炬传递到火箭发射，优酷以媒体的方式运作视频内容，与电视台合作联动，同时用各种方式激励用户互动，一步步做大规模，形成品牌。

　　从另外一个角度看，对视频网站来说，只有不断增加的视频内容才能不断吸引增加用户，但增加的用户并不能贡献足够多的视频，这时候就必须要主动不断寻找新的视频内容添加进去，并以此完成内容与用户之间的正向循环。

　　这些视频内容一开始可能是与电视台合作的公开内容，随着收入的增多，带宽条件的优化，逐渐迁移到电视剧、电影版权的购买。

　　而在此过程之中，媒体化的运作能够以不同的方式排列、聚合内容并以此产生新的内容，同时在一个事件爆发的时候添加几个有意思的节点，引导用户，完成公众传播的进一步引爆。这样的运作方式，在中国这一环境下，能够更好、更成体系地运转。

　　优酷第一个用尼尔森来证明第三方流量，与电视台合作，包括用国际认可的公司进行广告投放效果检测，一系列动作的背后是对媒体属性的强定位。在内容获取能力和用户吸引能力都近乎持平的视频网站早期的“战国时代”，这为它构筑起了第一道核心竞争力。

　　良性竞争=最佳合作

　　2010年2月4日，优酷与土豆宣布将长期进行网络视频“联播”，这件事情，意义大于真实价值。

　　在视频网站中，多方数据都表明优酷和土豆是排名第一、第二的公司。互联网历史上，鲜有在同一行业排名前列的公司公开合作的例子，即便盛大与金山在网游上进行合作，也是“产销”链条不同端点之间的结合。

　　但优酷和土豆的合作，是将各自的视频资源向对方开放。对视频网站来说，视频资源，尤其是独家资源，是核心竞争力的关键之一，尤其是2009年之后，围绕这一竞争力的明战暗战明显增多，也直接导致版权费用水涨船高。在这样的基础之下，即便视频网站一同受到产业链纵向链条与横向竞争者的压力，合作仍然不容易。

　　竞争与合作，是一个自商业产生以来就一直延续的悖论，而对优酷来说，为什么会做出这样的决定，并主动推进与最大竞争对手的合作?

　　或许仍然要回到视频行业在中国的发展历史上来。从2006年开始，在竞争对手众多、各家市场份额都一般的时候，大家都在拼成长，使得整个行业开始快速扩张，用户增多，广告主认可度提高，蛋糕变大。这样的环境催化了“强者越强，弱者越弱”的马太效应产生。从资金、技术的起点开始，到用户和品牌的壁垒，再到营销渠道的壁垒，比如对以同样价格买一集内容的视频网站来说，强者产生的流量大，收入大，对内容的增幅更强，这就使得在三个壁垒的压力之下，弱者生存愈艰。在这样环境下成长起来的优酷，随着在行业中竞争力越来越强，自然不会害怕竞争。据古永锵介绍，优酷从2008年开始就不再做任何的推广，当时其市场份额已经居首，正向推动无需再花大钱去买。

　　但是，从2009年开始，随着小网站陆续倒掉，竞争对手越来越少，越来越强。尤其当差距还未拉开时，强大的对手之间有实力进行更大规模的内容与用户的战争。如果一旦战争滑向恶意或非理性，对任何一方的伤害都将大于带来的价值。

　　因此，优酷与土豆的合作不止相关它们自身，也有浓厚的为整个视频行业做榜样、引导良性竞争的意味。

　　根据CNNIC于2011年1月19日发布的第27次《中国互联网发展报告》，网络视频在中国网民中的使用率为62.1%，而搜索引擎则以81.9%排名第一。对中国流量位居三甲的优酷来说，视频已经成为了一种互联网基础服务，但其下一步势必是要让它的使用率再往上提升，并在更广泛的用户基数上，加速引燃网络视频的商业价值。

　　“马云曾经跟我说，有时候一家独大并非好事，没有敌人你就会失去前进的动力 。”古永锵说。因此，在现在网络视频所处阶段来看，寻找到一种双赢的最佳竞合模式，才能让包括优酷在内的几大视频公司走得更远。

　　不盈利才能得到最大利益

　　在优酷上市前的路演中，古永锵及优酷团队被投资人问到最多的问题有两个：其一，既然不同于Youtube，与盈利相比，内容成本会不会成长过快;其二，优酷的盈利时间表。

　　对优酷来说，这样的问题回答起来并不困难，因为自网络视频诞生起，它们就被成百上千次的提及，被精心优化过的答案闭着眼或许都能熟练地说出来。

　　“对我们来说，盈利是一件很容易的事情，因为在视频行业，收入的规模和用户的增长、或者技术与内容的投入并没有那么直接的关系。”古永锵说，“成本其实是固定或说可控的。我可以多加节点和服务器，可以多买内容，但是我也可以选择不投入不做，只是牺牲了用户体验。这两方面的投入，短期来看，并不能代表我可以卖更多广告，但如果从持续发展的趋势来看，我只需要做到收入的增长超过投入的增长，这样早晚都会盈利。关键在于，你要知道这些投入值不值得。”

　　简言之，优酷会赚大钱，但如果你逼着它现在赚钱，就有可能丧失赚更多钱的机会。而这，也是优酷最后一个悖论的答案：不盈利，反而能够为公司带来更深远的利益。“我们上市确实做的比较狠一点，收入预期很低，投入预期却很高，但是当我们将这套东西解释清楚，就能得到资本市场的认可。只有真正深刻理解资本运作，才知道盈亏平衡点的基本意义。”古永锵说。

　　优酷的信心建立在全球投资人对中国经济和中国互联网未来的乐观预期上，同时，其“内容、技术→用户、品牌→广告、收费→增加投入”的循环，也被广泛认可。当所有人都开始认同这是一个很好的投入阶段时，优酷的不盈利就被允许了，甚至会有更多人拿出钱来让优酷去投入，以期分享其未来的成功。

　　这也正是优酷股价至今仍然高企不下的原因。如果说资本运作的本质就是对预期的管理，刚开始用“不盈利”将预期做到最低反而是好事。这是一个堂堂正正、简单直接的阳谋。

　　实际上除了对外，“不盈利”对优酷本身也有着很大益处。优酷上市之后，盈亏平衡点的最终时间越往后推，就能在没有资本压力的时间段停留更长时间，大笔的投入也就能持续更久，并在内容和技术的不断强化之下，对品牌和用户带来更强的增幅。

　　优酷做对了什么

　　以上市为一个节点，如果只看优酷的头和尾，会发现古永锵和优酷团队一直在做自己擅长的事。优酷诞生时就定位于基于视频的媒体，其运作方式离不开门户的那套方法论，而那正是古永锵在搜狐当总裁兼首席运营官时的长项，这使得优酷能从做热点开始立足并起家。

　　而上市所关联的一系列资本运作，这又正是古永锵在门户经历之外的老本行，只简单地从优酷的股价，就能看到他管理预期的能力。

　　除了这两个重点之外，在头尾之间的近4年时间，优酷还做对了什么?

　　找到好的投资人及良好的融资节奏。古永锵坦陈，优酷一来不差钱，二来不是谁的钱都要，对投资者较为挑剔。优酷寻找投资机构的标准，最基本的就是能看懂优酷的模式、眼光长远、能伴随优酷成长却又耐得住市场考验。优酷的主要投资机构包括2家常青资金——总部在上海的成为资金和硅谷历史悠久的Sutter Hill(苏特·希尔)公司，以及贝恩旗下的Brookside Capital。在上市之前，优酷从2005年到2010年9月共完成了6轮融资，基本上每年一轮，大都集中在11月到12月之间——在新的一年来临前“粮草先行”。只有两轮例外，一是2008年7月1日的第4轮融资。在奥运之前，避过了金融危机;然后就是最后一轮，发生在2010年9月，上市前夜。值得一提的是，在上市之前，优酷还保有5000万美元以上的现金储备。

　　技术掌握在自己手中。很多人知道优酷是排第一位的视频网站，却很少有人知道它其实还有一个巨大的内容存储与分发网络，甚至有知情人透露，单这一块的规模已经足以支撑一个上市公司。在2006年开始开发产品之前，视频、服务器等相关技术是自建还是外包，让优酷团队足足思考了两三个月，最终还是决定自建。视频服务的用户体验，很大程度上与服务器、CDN节点数量、带宽等因素有关，而其中又有许多沟沟坎坎与需要部门协同的地方，费时费力。技术掌握在自己手里，使得优酷在长期的竞争中拥有更多砝码，用户体验一点点儿的优势累积成了相对较为优质的口碑。而随着各种互联网终端，如iPad、智能手机的分散，技术的优势正在给予优酷回报，比如对新技术标准的更快适应——iPad不支持传统Flash播放，而优酷是第一个全网支持其HTML5标准的中国视频网站，据说做到这一点优酷并没有多花太多钱，因为它并没有将所有视频以不同格式再存储分发一次，而是通过转码实现。如果未来某一天，优酷开始对企业提供视频相关的存储与计算解决方案，这并不会让人意外。

　　除此之外，在优酷的四大悖论中，如果说进入视频领域、寻找到价值洼地是眼光准，将盈亏平衡点不断后移是算盘精，则定位媒体和良性竞合这两点，才真正显现出优酷的气质。

　　在视频这一基础应用的众多可能性中，优酷走了一条不那么让人兴奋的媒体之路，并扎扎实实将广告做成了自己最主要的盈利模式。“杀鸡用牛刀”，专注所带来的能量让优酷在内容、技术、用户、品牌、广告、投入的循环中做得通透。古永锵有一个词形容这种专注，“同心多元化”，即以一个点为核心，围绕这个点做强关联性的多元业务。这不仅能在互相促进下让核心更强，也能避免在互联网巨大的想象空间中陷入“无所不为却无有所为”的窘境。

　　而将竞争看作是另一种形式的合作，由此能看出优酷开放而自信的性格。即便再良性的竞争，都会难免出现你追我赶、针锋相对的情形，但如果将它视为合作，则各方都会留有底线。古永锵说的最多的数字，一是视频在中国互联网网民中的渗透率，另外一个则是优酷的市场占有率，其中不仅有自身公司的发展目标，也有力促整个行业健康发展的格局观。

　　也许优酷迅速走到如今的中国互联网巨头之列，有一些偶然的成分，但以5年的维度深入观察，会发现许多东西在2006年3月就已经注定。那时候，所有大的不确定都已排除，优酷团队向着视频开始上路;那时候，离合一网络成立才4个月，离优酷正式上线还有9个月，离腾讯在香港上市过去了21个月，离百度在纳斯达克上市只有7个月;那时候，第二波中国互联网主流公司的光环还未散去，视频、电子商务和移动互联网的许多公司还在孕育或默然前行。

　　2011年，伴随优酷上市，属于互联网第三波主流公司的时代还只刚刚开始。